Há uma espécie de maldição no varejo brasileiro: empresas que parecem grandes demais para quebrar podem desaparecer em poucos anos.
O consumidor que hoje vê uma marca espalhada por centenas de shoppings e ruas talvez não imagine que, em outra época, aquele nome também já foi sinônimo de poder.
Foi assim com Mappin, Mesbla, Lojas Brasileiras e Arapuã. Mais recentemente, a lista ganhou Americanas, Tok&Stok, Marisa e outras redes que passaram por recuperações judiciais ou extrajudiciais.
Agora, a crise chegou novamente a uma das marcas mais conhecidas do país.
A Casas Bahia entrou com pedido de recuperação judicial para renegociar R$ 17,3 bilhões em dívidas, depois de anos de resultados negativos, fechamento de lojas e dificuldade para gerar caixa.
O caso ajuda a entender uma característica peculiar do varejo: vender muito não significa necessariamente ganhar dinheiro.
E uma empresa pode estar crescendo, abrindo lojas e aumentando sua receita enquanto constrói, silenciosamente, as condições para uma futura crise.
O paradoxo: quanto maior, maior pode ser o tombo
O varejo tem uma característica que o diferencia de muitos outros negócios: trabalha com volumes enormes e margens relativamente estreitas.
Uma loja precisa comprar mercadorias antes de vendê-las. Precisa pagar aluguel, funcionários, energia, logística, tecnologia e publicidade. Muitas vezes, o consumidor paga parcelado, enquanto fornecedores e bancos precisam ser pagos antes.
Isso cria uma dependência permanente de capital de giro.
Imagine uma varejista que compra R$ 100 milhões em produtos. Se esses produtos demoram meses para chegar ao consumidor, o dinheiro fica parado no estoque. Para continuar funcionando, a empresa precisa financiar essa diferença.
É aí que entra o crédito.
Quando os juros estão baixos e os bancos estão dispostos a emprestar, o modelo parece funcionar. A empresa toma dinheiro, abre lojas, aumenta estoques, oferece parcelamento ao consumidor e vende mais.
Quando os juros sobem ou os bancos fecham a torneira, a mesma estrutura que ajudou a empresa a crescer passa a trabalhar contra ela.
Estudos da FGV mostram justamente a importância do crédito para a gestão de estoques e do capital de giro das empresas brasileiras.
O problema começa antes da falência
Uma empresa raramente quebra de uma hora para outra.
No varejo, o processo costuma ser mais parecido com uma sequência:
vendas desaceleram → estoque aumenta → descontos crescem → margem cai → caixa diminui → dívida aumenta → juros pesam → fornecedores ficam receosos → crédito desaparece → operação começa a travar.
Quando o consumidor percebe que a rede está fechando lojas ou atrasando entregas, muitas vezes a crise financeira já está avançada.
O fenômeno também pode acontecer mesmo quando a empresa ainda apresenta vendas relevantes.
É justamente por isso que analistas acompanham indicadores como geração de caixa, dívida, estoques e necessidade de capital de giro, e não apenas faturamento ou lucro contábil.
A armadilha do crescimento
Existe uma tentação permanente no varejo: crescer.
Abrir mais lojas significa ganhar presença, aumentar o poder de negociação com fornecedores e conquistar novos consumidores.
Mas cada nova unidade também acrescenta custos fixos.
O
problema aparece quando a empresa abre lojas mais rapidamente do que consegue gerar caixa.
Durante algum tempo, o crescimento mascara a fragilidade. Uma unidade nova ajuda a aumentar as vendas, que
ajudam a financiar a próxima unidade. O processo pode continuar por anos.
Até que o mercado muda.
Foi uma das fragilidades reveladas em diferentes episódios da história do varejo brasileiro: uma estrutura construída para crescer em determinado ambiente econômico pode se tornar pesada demais quando o ambiente muda.
Mappin: o símbolo de uma São Paulo que desapareceu
Poucas marcas representam tão bem essa transformação quanto o Mappin.
Fundada no fim do século 19, a rede se tornou uma das grandes referências do comércio de São Paulo. Seus endereços eram pontos de encontro e seus anúncios faziam parte da cultura da cidade.
Mas a empresa chegou aos anos 1990 em situação financeira delicada.
O Mappin acabou sob o controle do empresário Ricardo Mansur e entrou em uma trajetória de endividamento e deterioração financeira. Em julho de 1999, a Justiça decretou sua falência. Naquele momento, havia mais de 300 pedidos de falência contra a companhia.
A queda do Mappin foi particularmente simbólica porque aconteceu no momento em que o varejo brasileiro estava passando por uma transformação profunda.
O Plano Real havia acabado com a hiperinflação, mas também retirado das empresas um mecanismo que durante décadas ajudara a esconder problemas.
O fim da inflação revelou quem estava saudável
Durante a hiperinflação, administrar uma empresa brasileira era uma experiência completamente diferente.
Os preços subiam rapidamente e o dinheiro perdia valor todos os dias. Empresas que conseguiam comprar mercadorias hoje e vendê-las mais tarde podiam se beneficiar da valorização dos estoques.
A estabilização monetária mudou essa lógica.
Com o Plano Real, o consumidor passou a comparar preços com muito mais facilidade. A concorrência aumentou e as empresas tiveram de ganhar dinheiro com a própria operação, e não com os efeitos da inflação.
A FGV destaca que a abertura econômica, a estabilização da moeda e a entrada de grandes concorrentes estrangeiros aumentaram a competição e comprimiram as margens do varejo.
Para redes que haviam crescido em outro ambiente, a mudança foi brutal.
Mesbla: gigante que não conseguiu acompanhar a transformação
A Mesbla teve trajetória parecida.
A rede começou suas atividades no Brasil em 1912 e chegou a ser uma das maiores empresas de varejo do país. Durante décadas, suas lojas venderam praticamente de tudo: eletrodomésticos, ferramentas, roupas, produtos para casa e automóveis.
Nos anos 1980, a empresa acumulou problemas administrativos e financeiros. Na tentativa de se proteger da hiperinflação, passou a carregar grandes volumes de mercadorias.
Quando a inflação deixou de ser uma realidade cotidiana, porém, a estratégia perdeu sentido.
Os prejuízos ficaram mais visíveis. A empresa fechou lojas e cortou funcionários, mas não conseguiu recuperar sua saúde financeira.
A falência foi decretada em 1999.
A coincidência com o colapso do Mappin é reveladora: duas das marcas mais importantes do varejo brasileiro desapareceram praticamente ao mesmo tempo.
Lojas Brasileiras: outro gigante que ficou pelo caminho
Na mesma crise de 1999, outra marca tradicional também deixou o mercado.
As Lojas Brasileiras anunciaram o encerramento das atividades enquanto a
falência do Mappin era decretada.
Na época, o episódio foi tratado como uma das maiores crises já vividas pelo comércio brasileiro. A reportagem da Folha registrou que os consumidores deixariam de contar com duas das redes mais tradicionais do país.
A história se repetia: marcas fortes, grandes redes físicas e reconhecimento nacional não eram suficientes para garantir a sobrevivência.
Arapuã: crédito como motor e problema
Poucos casos ilustram melhor a relação entre varejo e crédito do que as Lojas Arapuã.
A rede foi uma das maiores varejistas brasileiras nas décadas de 1980 e 1990 especialmente no segmento de eletrodomésticos.
Seu modelo estava fortemente ligado ao financiamento das compras.
Esse tipo de estratégia pode ser extremamente poderoso quando o crédito cresce e o consumidor está disposto a parcelar.
Mas funciona na direção contrária quando as condições financeiras pioram.
A
Arapuã acabou entrando em recuperação judicial e teve a falência decretada pela Justiça em 2009.
É uma lição importante para entender a crise atual das Casas Bahia: no varejo de bens duráveis, vender e financiar a venda são atividades profundamente conectadas.
O Brasil moderno trouxe um novo problema: a internet
O varejo brasileiro também passou por uma segunda revolução.
A internet derrubou barreiras geográficas e mudou o comportamento do consumidor.
Antes, uma rede precisava estar presente fisicamente para vender. Agora, um consumidor pode comparar preços de dezenas de lojas em poucos minutos.
Marketplaces acrescentaram outra camada de competição.
Empresas que carregam milhares de imóveis, funcionários e estoques físicos passaram a competir com negócios capazes de operar com estruturas muito mais leves.
A pandemia acelerou essa mudança.
O consumidor migrou rapidamente para o comércio eletrônico, enquanto as lojas físicas ficaram fechadas. Depois da reabertura, o comportamento não voltou completamente ao padrão anterior.
E então vieram os juros
Se a transformação tecnológica já pressionava as varejistas, a política monetária tornou o ambiente ainda mais difícil.
A Selic saiu de 2% no fim de 2020 para 14% em 2026, segundo levantamento publicado pela Folha.
A diferença é gigantesca para um setor que depende tanto de financiamento.
Juro alto significa: Dívida mais cara; capital de giro mais caro; consumidor com menos capacidade de parcelamento e maior inadimplência.
O efeito é especialmente duro quando a empresa já chega à alta dos juros com uma dívida elevada.
O varejo sofre duas vezes
Esse é um dos motivos pelos quais o setor é tão vulnerável.
Quando os juros sobem, a empresa sofre e o consumidor sofre ao mesmo tempo.
A varejista paga mais para financiar sua operação. O consumidor paga mais para financiar sua compra. E os dois reduzem sua disposição de gastar.
É uma espécie de tesoura financeira. De um lado, a receita perde força. De outro, a despesa financeira aumenta.
A FGV já apontava que juros elevados e crédito caro pressionavam simultaneamente o consumo e o capital de giro do comércio.
O estoque pode virar um inimigo
Existe ainda um problema menos visível para quem está do lado de fora: mercadoria parada é dinheiro parado.
Uma varejista precisa ter produtos disponíveis para não perder vendas. Mas estoque demais consome caixa.
E existe uma dificuldade adicional: produto de moda, eletrônicos e móveis podem perder valor rapidamente.
Se uma televisão fica seis meses encalhada, provavelmente ainda poderá ser vendida.
Uma coleção de roupas de seis meses atrás talvez precise de desconto.
Quanto mais a empresa demora para vender, maior pode ser a necessidade de promoção.
E promoção reduz margem.
A equação então fica perversa:
estoque alto → desconto → margem menor → menos caixa → necessidade de mais crédito.
O Instituto para Desenvolvimento do Varejo também chama atenção para o problema dos estoques excessivos, que
imobilizam capital e reduzem a flexibilidade financeira das empresas.
A crise atual é maior do que uma empresa
É por isso que o pedido de recuperação judicial da Casas Bahia merece ser analisado para
além da própria companhia.
Entre 2023 e 2026, grandes varejistas brasileiras reestruturaram mais de R$ 68 bilhões em dívidas, segundo levantamento publicado pela Folha.
A lista inclui empresas de segmentos diferentes: Americanas, Casas Bahia, Marabraz, Tok&Stok, Dia e Casa & Vídeo, entre outras.
O problema, portanto, não é simplesmente uma sucessão de administradores que erraram.
Há um componente estrutural.
Mas não é só culpa dos juros
Seria fácil colocar toda a responsabilidade na Selic. Seria também errado.
Os juros podem transformar uma empresa vulnerável em uma empresa insolvente, mas não necessariamente criam a vulnerabilidade.
Há casos de expansão excessiva, decisões ruins de investimento, estruturas administrativas pesadas, conflitos societários, problemas de governança, atraso tecnológico e estratégias comerciais equivocadas.
No caso das Casas Bahia, por exemplo, especialistas também apontaram conflitos familiares que teriam atrasado mudanças necessárias na companhia.
Na Americanas, o problema foi ainda mais grave: a crise revelou uma fraude contábil que levou a uma dívida de cerca de R$ 43 bilhões e desencadeou a recuperação judicial.
Ou seja: o ambiente econômico explica parte da história, mas não explica tudo.
A diferença entre crise e falência
Também é importante não colocar tudo no mesmo saco. Recuperação judicial não significa que uma empresa morreu. É
justamente uma tentativa de evitar a falência, dando tempo para que a companhia renegocie dívidas e reorganize sua operação.
A Casas Bahia, por exemplo, pretende continuar funcionando, reduzir custos, fechar lojas deficitárias e buscar novas fontes de financiamento. A companhia já fechou quase 300 unidades e demitiu cerca de 3.000 funcionários.
O problema é que o relógio financeiro não para. Uma varejista precisa pagar fornecedores, manter estoques e continuar atraindo clientes enquanto negocia bilhões de reais em dívidas.
É uma operação de alto risco.
Quando a crise vira um círculo vicioso
Existe ainda um ponto particularmente cruel no varejo.
Uma empresa em dificuldade precisa de fornecedores para continuar vendendo.
Mas o fornecedor também acompanha a situação financeira do cliente.
Se teme que não receberá, pode reduzir prazos, exigir pagamento antecipado ou simplesmente parar de entregar.
Foi o que começou a acontecer com empresas em recuperação: a desconfiança dos fornecedores pode provocar ruptura de estoques, cancelamentos de pedidos e queda adicional das vendas.
O
Grupo Toky, dono de Tok&Stok e Mobly, registrou exatamente esse efeito após entrar em recuperação judicial: a desconfiança de fornecedores contribuiu para problemas de abastecimento e cancelamentos de
pedidos.
É o equivalente empresarial de uma corrida bancária: a percepção de que uma empresa pode quebrar pode ajudar a produzir as condições para que ela quebre.
O curioso caso do varejo brasileiro
Talvez a melhor maneira de entender a fragilidade do setor seja olhar para a história.
Mappin. Mesbla. Lojas Brasileiras. Arapuã. Americanas. Tok&Stok. Casas Bahia.
São empresas de épocas diferentes, modelos diferentes e problemas diferentes.
Não existe uma única explicação.
Mas há um fio comum: o varejo trabalha com pouco espaço para erro financeiro.
A empresa precisa acertar preço, estoque, localização, crédito, logística, tecnologia, marketing e comportamento do consumidor ao mesmo tempo.
Se errar em um deles, talvez sobreviva.
Se errar em vários, um deles, talvez sobreviva.
Se errar em vários simultaneamente, a conta chega rapidamente.
O varejo brasileiro não está condenado a quebrar
Há uma conclusão mais interessante do que simplesmente dizer que o setor é problemático.
Grandes varejistas também conseguem sobreviver e se reinventar.
O desafio é abandonar uma ideia antiga de que tamanho é sinônimo de força.
Uma rede com mil lojas pode ser menos saudável que uma concorrente com 200 se suas unidades forem deficitárias, sua dívida
for elevada e seu estoque estiver mal administrado.
O varejo do futuro tende a ser menos obcecado por faturamento e mais preocupado com margem, caixa, produtividade por loja, giro de estoque e retorno sobre o capital investido.
Veja
